Du débriefing au RETEX : l'art d'apprendre vite et bien !

Vous êtes dirigeant ou manager et vous organisez déjà des débriefings après vos projets ? Excellent réflexe. Mais savez-vous qu'en structurant légèrement plus votre approche, vous pourriez transformer ces discussions en véritable levier de performance pour votre entreprise ?

Découvrez comment la démarche RETEX peut devenir un puissant levier d’amélioration continue pour votre entreprise, quelle que soit sa taille.

C’est vrai : tous les médias et autres séminaires consacrés à l’efficacité en entreprise recommandent de conduire un débriefing des principaux acteurs après toute action.

Passez donc à la dimension supérieure, encore plus professionnelle. Adoptez la démarche du retour d’expérience, dans laquelle le débriefing ne sera qu’une pierre, certes importante, d’un processus plus complet.

Peu importe d’ailleurs la taille de votre entreprise. Le retour d’expérience n’est pas exclusivement réservé aux plus grandes d’entre-elles. Sans y consacrer les mêmes moyens certes, mais avec la même méthodologie, vous poursuivez la même finalité : accroître l’efficacité et l’efficience de votre entreprise, qu’elle soit petite, moyenne ou de taille intermédiaire.

En préambule, un petit point de vocabulaire. Si le monde de l’entreprise emploie souvent l’acronyme REX pour désigner cette pratique, les administrations et forces de défense et de sécurité utilisent plutôt le terme RETEX. On parle bien de la même chose…. Et personnellement, je préfère le second terme, qui « sonne mieux ».

Le but du RETEX est l’amélioration de l’outil « entreprise » à travers son évaluation au contact des réalités.

Son principe est de rechercher des informations émanant des actions conduites par l’entreprise ou par d’autres, de les exploiter pour les traduire en enseignements qui conduiront à des adaptations.

C’est donc une démarche professionnelle structurée d’amélioration continue, initiée par l’expérience vécue. L’idée est de :

On associe encore trop souvent le retour d’expérience à la gestion des risques, des incidents ou des dysfonctionnements. Ce n’est pourtant qu’une partie du problème. Le RETEX n’a pas qu’une dimension technique (comme le soulignait déjà Claude Gilbert, il y a bientôt 25 ans). Il doit s’appliquer également (surtout ?) aux facteurs humains et organisationnels.

Un rapport de l’OTAN de 2018 montre par exemple que le RETEX contribue à améliorer l’efficacité des opérations d’environ 20 %.

De très nombreuses circonstances se prêtent à la mise en place d’une démarche de retour d’expérience. On peut ainsi analyser de manière méthodique et rigoureuse :

Dans une TPE/PME, le RETEX peut se concentrer sur 3 moments essentiels :

Le débriefing systématique est une bonne manière de commencer. Encore faut-il le conduire à bon escient.

On aura naturellement tendance à débriefer après un échec (ou une semi-réussite). On oublie trop souvent (sauf pour s’auto-congratuler) de porter attention aux conditions de la réussite. Finalement, ce qu’on a réussi est-il du, entièrement ou en partie, à notre action ou à des circonstances extérieures et indépendantes de notre volonté ?

Le RETEX repose sur une logique simple : observer, analyser, décider, agir. Cette méthode, éprouvée dans les situations d'urgence, s'adapte parfaitement à toute entreprise, quelle que soit sa taille."

Elle est largement mise en œuvre au sein d’administrations orientées actions de crise (comme les pompiers) et beaucoup de grandes entreprises. Par exemple, les constructeurs aéronautiques, comme Airbus ou Boeing réalisent des RETEX rigoureux après chaque incident ou exercice de simulation, en analysant tous les facteurs techniques et humains pour améliorer la sécurité des vols.

Ce processus peut être représenté par un cycle continu de quatre phases :

Première étape : la collecte des faits. Simple et efficace, elle repose sur une question : que s'est-il réellement passé ? Pas d'interprétation, juste des faits.

Un fait est tout simplement un évènement constaté. C’est l’élément essentiel de la méthode.

Il peut tout autant s’agir de collecte d’informations, de conclusions d’entretien (comme un débriefing), de remontée de fiches d’incidents, de rapports de visite, etc.

L’outil destiné à la collecte doit être le plus simple et le plus souple possible. On a tous en tête la « boîte à idées » en carton, fort à la mode au siècle dernier. On peut désormais utiliser des boîtes à idées digitale, mais aussi l’envoi de mèls préformatés à une adresse connue et parfaitement identifiée ou l’accès à un tableur partagé dont les rubriques se remplissent naturellement et rapidement.

Dans un deuxième temps, on procède au tri de ces faits :

Deuxième étape : transformer les observations en enseignements. C'est le moment de prendre du recul et de se poser les bonnes questions : Que nous apprennent ces faits ? Ce problème est-il isolé ou récurrent ? Quelles solutions pouvons-nous en tirer ?"

Un enseignement est un fait analysé et validé. L’analyse passe par le recoupement, la confirmation (par d’autres expériences similaires, d’autres sources d’information, l’expérimentation) et un regroupement par thèmes (cohérence des actions à entreprendre).

L’intérêt est de traduire ces faits en enseignements de portée plus générale et générateurs de solutions :

Place à l'action : en tant que dirigeant, c'est à vous de transformer ces enseignements en solutions concrètes par une décision. Pas besoin de tout révolutionner : privilégiez les actions rapides à mettre en place et qui auront un impact visible sur votre activité.

Cette phase clôt le processus de RETEX en débouchant sur l’amélioration effective de l’outil.

Les décisions prises sont traduites en adaptation ou en développement de capacités à charge des entités responsables.

Les grands groupes ou les administrations en pointe disposent de cellules permanentes dédiées au retour d’expérience. La collecte et le traitement des faits sont alors généralement centralisés.

De plus, ils ajoutent une phase supplémentaire : l’orientation. Phase effectivement facultative, elle permet d’attirer l’attention des différents responsables sur certains points jugés importants. Cette orientation, souvent annuelle, évoque les sujets particuliers au centre des préoccupations de la direction et précise le détail des sujets d’intérêt définis par les différents directions et services de l’entreprise.

Sans aller bien sûr jusqu’à un tel formalisme, la direction d’une PME peut assez facilement orienter, lors d’une réunion ou à travers un mail, l’attention de tous vers tel ou tel aspect jugé critique ou préoccupant.

Si initialement, le retour d’expérience était très marqué sécurité, Il devient de plus en plus un outil primordial du processus d’amélioration continue d’une organisation, dans le cadre de la gestion de qualité ( voir le PDCA et la roue de Deming).

Il s’agit bien de rechercher des informations émanant des différentes actions conduites par l’entreprise ou l’organisation, de les exploiter pour les traduire en enseignements qui conduiront à des adaptations bénéfiques.

Une étude menée par McKinsey & Company en 2020 a montré que les entreprises qui mettent en œuvre une démarche structurée de retour d’expérience peuvent augmenter leur efficacité de 15 à 25 %, grâce à une meilleure gestion des ressources et une réduction des erreurs répétées.

La clé du succès ? L'implication de ceux qui sont sur le terrain. Ce sont eux qui vivent les situations au quotidien, qui repèrent les problèmes et, souvent, qui ont déjà des solutions en tête. Donnez-leur la parole, ils vous donneront les clés de l'amélioration.

Le retour d’expérience est donc tout à la fois une volonté, une culture, une méthode et une organisation.

Et vous, avez-vous déjà mis en place un processus RETEX dans votre entreprise ? N’hésitez pas à partager vos expériences ou échangeons sur les bonnes pratiques adaptées à votre structure.